Paid Content: die Lernkurve der Verlage

Seit fast sechs Jahren verfolge und begleite ich jetzt die Entwicklung der Paid Content-Bemühungen in der deutschen Verlagslandschaft. Nach anfänglicher Skepsis setzte sich der Konsenz durch, dass Journalismus auch im Netz Geld kosten müsse. Das führt dazu, dass bis Ende 2015 voraussichtlich rund 120 kostenpflichtige Zeitungsangebote im deutschen Netz vertreten sein werden. Dabei halten sich in nunmehr sechs Jahren die absoluten Erfolgsgeschichten in Grenzen. Warum das so ist, möchte ich in diesem Beitrag einmal auf den Grund gehen.

Ein Grund für Enttäuschung: Paid Content-Strategien wirken langfristig
Der vermutlich einfachste Grund, warum sich die Flut an Erfolgsgeschichten eher als kleines Rinnsal ergießt, ist, dass der Aufbau einer zahlenden Kundschaft nicht von heute auf morgen passieren kann. Bestehende Abonnenten haben ihre Mediennutzung habitualisiert. Neue Kunden müssen hart erkämpft und mühsam gebunden werden. Das sind die meisten Zeitungsverlage aus der Geschichte heraus so nicht gewohnt, wo die Abo-Auflage doch über Jahrzehnte eine verlässlich planbare Größe war. Im weiteren Verlauf des Beitrags lege ich das Augenmerk nun stärker auf die unterschiedlichen Phasen der Lernkurve bei den Verlagen, so wie ich sie wahrnehme.

Phase 1: Die Grundsatzentscheidung – wir machen es!
Als ich 2009 angefangen habe, mich intensiver mit dem Thema zu beschäftigen, hatten die wenigsten Zeitungen ein Bezahlangebot im Netz. Es gab zwei Ausprägungen: die einen Verlage hatten alles kostenlos online, weil sie auf die Werbefinanzierung durch Reichweite gehofft haben. Und die anderen, die diesen Schritt verweigert haben und so gut wie gar nichts frei zugänglich im Netz hatten. Das Motiv hier: Schutz der Printauflage vor der befürchteten Kannibalisierung.

So standen 2009-2011 viele Verlage vor der Grundsatzentscheidung in Bezahlinhalte zu investieren. Lohnt sich das überhaupt? Welcher Aufwand steckt dahinter? Machen wir uns damit die „paar Online-Euro“ aus der Werbung nicht auch noch kaputt? Verlieren wir womöglich unsere Relevanz, wenn wir künstlich Reichweite beschneiden. Diese und weitere Bedenken mussten mühsam ausgeräumt werden, bis die meisten Zeitungen schließlich zur Erkenntnis kamen: wir brauchen digitale Erlöse aus dem Lesermarkt, um auch als Medienhaus langfristig zu überleben.

Phase 2: Die Frage des Modells – was machen wir?
Es folgte eine Phase, in der die meisten Debatten darüber gingen, mit welchem Modell man zum Erfolg gelangen würde. Bei der Diskussion kristallisierten sich im Laufe der Zeit das sog. „Metered-Model“ und „Freemium“ als Favoriten heraus. Laut BDZV sind aktuell 60 Prozent der Paywalls „Freemium“ und 34 Prozent „Metered“. Eine harte Paywall, die sämtliche Inhalte kostenpflichtig macht, und das Spendenmodell gelten als Ausnahmemodelle.

Diese Diskussion wurde latent begleitet von der Hoffnung: wenn ich mich für das richtige Modell entscheide, wird es schon funktionieren. Jedenfalls wurde der Entwicklung des Modells sehr viel Energie gewidmet. Je ausgeklügelter oder ausdifferenzierter das Modell, desto mehr versprach man sich davon. In einigen Fällen wurden so komplizierte Bundles gestrickt, dass selbst der Verantwortliche Projektleiter Probleme bekam, die unterschiedlichen Angebote zu erklären. Diese Phase dauerte ebenfalls erstaunlich lange. In den Jahren 2012 und 2013 beschäftigte die Frage nach dem Modell die meisten Verlage.

Phase 3: Baustelle Umsetzung – wir machen wir es?
In der Folge war das Umsetzungsprojekt das bestimmende Digitalthema in vielen Häusern. Trotz der Konzentration auf nur 2 Modelle ist es erstaunlich, wie viele verschiedene Wege umgesetzt wurden. Neben den modell-immanenten Schwächen (für das Metered-Model hab ich das hier mal zusammengefasst) kamen handwerkliche Schwierigkeiten dazu. Denn die meisten Verlage setzten bei der Umsetzung auf ihre bewährten Systeme. Die Kombination aus Content Management System (oft handgestrickt oder in die Jahre gekommen) und kaufmännischer Software (z.B. SAP) erschwerte den Weg zu einem angenehmen Nutzungserlebnis. Selbst hochgradig zahlungsbereite Kunden hatten Probleme, ein kostenpflichtiges Produkt zu kaufen.

Immer allen alles anzubieten ist nicht zielführend.

Dazu kommt beim Freemium-Modell, dass man sich nicht die Haut des potenziellen Kunden versetzt, wenn er an die Paywall stößt. Er ist an dieser Stelle (oder in marketingsprech: Touchpoint) angelangt mit der Absicht, diesen einen Artikel zu lesen. Das ist aus Vertriebssicht eigentlich total gut: „da ist ein Kunde, der sich für mein Produkt interessiert“. Doch anstatt ihn nun möglichst charmant zum Kennenlernen des Produkts einzuladen (z.B. durch einen kostenlosen Test mit simpler Registrierung), holt man den gesamten Bauchladen hervor. Bei der Untersuchung von 55 Freemium-Paywalls musste der Kunde sich in über der Hälfte der Fälle zwischen 3 oder mehr Angeboten entscheiden. Dabei wollte er ja eigentlich nur diesen einen Artikel lesen. Lediglich jeder fünfte Verlag sprach hier eine konkrete Empfehlung bzw. Einladung an den Kunden aus, z.B. in Form eines Tagespasses oder eines Test-Angebots. Grundsätzlich ist ja gegen verschiedene Angebotsformen nichts einzuwenden. Ich muss mir nur gut überlegen, an welcher Stelle ich wem welches Angebot unterbreite.

Entscheidet sich ein Kunde tatsächlich für ein Produkt, machen ihm die oben angesprochenen Systeme das Leben schwer. Wir haben es mehr als einmal erlebt, dass für die Paywall-Registrierung ein 15-stufiger Prozess im „Online-Service-Center“ durchlaufen werden musste, für den der Nutzer handgestoppte 11 Minuten brauchte. Bei einer durchschnittlichen Verweildauer auf Nachrichten-Sites von 3-5 Minuten ein aberwitziger Prozess. Noch absurder wird das vor dem Hintergrund, dass der Kunde ja eigentlich nur einen Artikel zu Ende lesen wollte. Jedenfalls sorgt die Umsetzung in vielen Fällen für große Enttäuschung über Registrierungs- und Wandlungsraten der eingesetzten Paywalls.

Phase 4: Produkte und Prozesse
Meine Hoffnung ist, dass die Verlage nun die nächste Stufe der Lernkurve erreichen. Zum Einen müssen die soeben beschriebenen Bestellprozesse grundlegend überarbeitet werden. Darüber hinaus fehlt es in nahezu allen Häusern an Prozessen und Automatisierung, um den Nutzerlebenszyklus zu gestalten. Nicht selten ist die lieblose Mail mit dem Aktivierungslink das letzte, was ich nach der Paywall-Registrierung vom Verlag höre. Eine grundlegende Einschätzung dazu habe ich hier in Form eines Interviews abgegeben.

Das zweite wesentliche Problem, das nun angegangen werden muss, liegt in den Produkten. Während das Metered-Model alle Inhalte gleich behandelt (und damit die Kommunikation des Preises erschwert), geht das Freemium Modell oft von folgender Gleichung aus:

bisher freie Web-Inhalte sind FREE + aus Print ins Netz gestellte Inhalte sind PAID = FREEMIUM

Dabei wird oft vergessen, dass die Inhalte, die einfach aus Print ins Netz gestellt werden, wenig bis keine Merkmale mitbringen, die das Siegel Premium (so schrecklich ich das Wort finde) rechtfertigen. Printartikel sind oft veraltet (weil vom Vortag) und nicht für Online aufbereitet. Wenn ich mich also für Freemium entscheide, brauche ich zwingend „echte“ Online-Premium-Inhalte. Und das gelingt nur, wenn ich die redaktionellen Produktions- und Entscheidungsprozesse überdenke. Die Gleichung muss also eigentlich heißen:

freie Web-Inhalte (FREE) + hochwertige, adäquat aufbereitete Inhalte (PREMIUM) = FREEMIUM

Die Printartikel des Vortags liefern dabei lediglich weitere Masse an Inhalten. Welchen der beiden Töpfe (oder gar beide) man daraus speist, ist letztlich eine redaktionelle Entscheidung.

Fazit: aktuelle Aufgabenstellung
Wenn wir der vereinfachten Darstellung der Lernkurve folgen, gibt es aktuell drei Handlungsfelder, in denen die Verlage ihre Hausaufgaben und Erfahrungen machen müssen:

1.) Produktdefinition: welche Merkmale machen das Produkt so gut, dass (neue) Leser dafür zahlen würden?
2.) Vertriebsmarketing: wie muss das digitale Marketing aussehen, um zunächst Leads zu sammeln und diese anschließend in Kunden zu wandeln?
3.) Prozesse: wie müssen wir unsere redaktionellen und vertrieblichen Prozesse und Systeme anpassen, um hier nah am Kunden und entsprechend agil zu sein

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